Hoy, algo que muchos sabrán, pero con giro de guion inesperado.

La clave de la gestión, negociación o venta está en la naturaleza humana. Quien la entiende tiene ventaja y la naturaleza humana no cambia.

Tampoco cambia que, para vencer a la competencia, necesitamos lo mismo que para vencer al mamut hace tantos años, y que lo que nos llevará lejos en los negocios es lo mismo que nos llevó a la Luna: la fuerza del grupo.

Porque sí, es cierto lo que dicen, importa a quién conoces y nuestro activo más valioso es la libreta de contactos.

Si no trabajamos para ampliarla y nutrir una relación genuina, peleamos con un solo brazo.

Hasta aquí, lo que todos sabemos y vivimos cada día, que si estuviéramos en las fiestas de Richard Branson, nos iría mucho mejor. Pero aquí viene el sí pero no, porque si bien es cierto, la ciencia demuestra que ser el más conectado no es lo que predice el éxito.

Lo que marca la diferencia

Rob Cross, profesor en varias universidades, ha estudiado durante más de 20 años las redes de contactos y su influencia en el éxito. Pero no solo él, hay diversos estudios sobre el tema.

Y el concepto de una gran red, donde eres la persona más conectada, no es la clave.

En palabras de Cross:

Lo que hemos descubierto es que eso no es lo que hacen los mejores. Lo que parece distinguir al top 20% a lo largo de un amplio rango de organizaciones no es una gran red. De hecho, suele haber una correlación negativa, estadísticamente significativa, entre estar entre los mejores y conocer a mucha gente.

¿Negativa? ¿Contradice eso nuestra tesis principal?

No, lo importante es que la red de contactos que construyamos sea abierta y nosotros los que conectemos a los conjuntos (clusters) diferentes que la forman.

Expliquemos esto, es importante.

Redes abiertas y cerradas

La red tradicional de la que hablan los libros de negocios se denomina red cerrada y se puede representar así:

Red tradicional cerrada

Todos o casi todos los miembros de la red se conocen y nosotros podríamos aspirar a ser el punto central, dueño y señor del gran libro de contactos.

Estas redes se caracterizan porque todos sus miembros son más o menos homogéneos: tienen un nivel de responsabilidad parecido, están en un mismo sector o adyacentes, tienen maneras de pensar similares, una edad parecida, un poder adquisitivo similar…

Esto, de nuevo, es naturaleza humana. Tendemos a buscar a iguales y que los polos opuestos se atraen es una tontería.

Sin embargo, según los datos, debemos dejar de cultivar redes monolíticas. En su lugar, tenemos que ver (y construir) nuestra red en forma de grupos o clusters.

Observemos este otro esquema.

Redes abiertas interconectadas

Aquí vemos redes con grupos de diferentes características, pero esos grupos no están aislados, hay conexiones entre ellos, gracias a los miembros que conocen a gente de ámbitos diferentes (esos puntos en los extremos de los que surgen líneas de conexión hacia otro cluster).

Así pues, los mejores seguían 2 principios:

  • Su red es un grupo de grupos distintos, donde no todos se conocen entre sí, en vez de uno enorme donde la endogamia es la norma.
  • Son esas personas que conectan varios clusters.

Ir contra el instinto

La mayoría de gente permanece dentro de los mismos grupos porque son cómodos, validan lo que pensamos, gustamos y construimos una reputación.

También se forman enseguida cámaras de eco, nos estancamos y permanecemos ajenos a gran parte de la realidad, formada por la mayoría que no es como nosotros.

Ross define a esas personas en el top 20% de desempeño como brokers de redes, integrados en varias y que sirven de unión o vaso comunicante entre personas, conocimiento y perspectivas diferentes.

A eso debemos aspirar, porque presenta varias ventajas:

  • Amplitud de conocimiento real. Al poder extraerlo de la perspectiva de varias redes, o conocer a quien puede resolver algo en más situaciones debido a esa amplitud.
  • Mejor timing. Porque aunque no sean los primeros en oír algo, suelen ser los primeros en introducir esa información en otro grupo de su red… Y esa es la rapidez que importa.
  • Innovan adaptando técnicas de otros grupos, que trasladan a diferentes clusters.

El (buen y mal) ejemplo de Steve Jobs

Uno de los ejemplos paradigmáticos de red abierta fue Steve Jobs: artistas, ingenieros, ejecutivos, pensadores antisistema…

La mezcla heterodoxa de contactos de Jobs influyó en el éxito de la nueva Apple. Él mismo lo achacaba a cosas aparentemente peregrinas, como su amor por la caligrafía, tan alejada de chips y pantallas, pero que tanta influencia tuvo en productos que hipnotizaron a todos.

Curiosamente, Jobs también es ejemplo del peligro de las redes cerradas, no importa lo poderosas que sean. Formaba parte de las reuniones en las que emprendedores superestrella, como él o Bezos, asesoraban a Dean Kamen en la creación de un producto que iba a revolucionar el transporte personal.

Estaban seguros de que sería el mayor éxito de la historia y resultó un fracaso sin precedentes: el Segway, que quizá muchos ni conozcan y no se pierden nada.

Haber sacado la patita de la torre de marfil de esa red cerrada habría ahorrado millones y disgustos.