Estas semanas estoy hablando de incertidumbre, de lo que acecha, de cómo prepararse para tiempos inciertos.

He tratado la oferta y he hablado de vender, de la enorme importancia de cualificar más y mejor que nunca… pero quizá me he adelantado un poco. Porque a lo mejor tenía que haber empezado por una de las habilidades fundamentales en todo emprendedor:

La gestión de la incertidumbre.

Y, curiosamente, para mostrar lo que mejor funciona por experiencia, hay que volver con un viejo conocido, Napoleón. Ya apareció por estos correos hace más de dos años, pero es necesario traerlo de nuevo para otra poderosa lección como las que nos enseño hace tanto ya.

Las batallas de aquellos tiempos no eran como las de ahora. Los ejércitos formaban uno frente a otro y la batalla comenzaba con fuego de artillería. Las tropas soportaban estoicas el bombardeo de los cañones y, cuando este terminaba, se daba la orden de avanzar.

Pero aquí viene la clave de todo.

Debido a ese fuego de artillería inicial, el campo de batalla se llenaba de humo, así que, en muchos casos, los hombres tenían que avanzar medio a ciegas, sin saber qué había delante.

Escuchaban los gritos a su alrededor, los disparos y los cascos de los caballos con los ojos rojos, en medio de una niebla y con los pulmones llenos de humo. Y sabían que avanzaban hacia alguien que les quería matar, pero no dónde estaba o qué era exactamente.

Los generales napoleónicos sabían que aquel momento, de incertidumbre extrema entre el humo, era uno de los instantes más delicados, porque era cuando resultaba más probable que los soldados salieran huyendo.

Pero he aquí lo más fascinante.

Una vez esos soldados tomaban contacto con el enemigo y se enzarzaban, sabiendo al fin con qué combatían y haciéndolo, la posibilidad de huida se reducía.

Cuando aún no habían llegado al enemigo y estaban todavía a salvo, pero a ciegas, era más probable que huyeran que cuando ya sabían a qué se enfrentaban y lo hacían, teniendo probabilidades de recibir un plomazo o una bayoneta.

Que parece mentira, pero es lo más humano que hay.

En la primera situación, el miedo y la ansiedad llenan el hueco de lo que no sabes con las peores imágenes posibles. Muchas veces, construyendo escenarios más catastróficos que los que luego se dan en realidad, cuando ya estás enzarzado con el enemigo o el problema.

La lección fundamental en todo esto

Básicamente, se resume en que la claridad reduce el miedo y la ansiedad. Saber lo que pasa realmente, lo que tienes delante y a lo que te estás enfrentando, es mejor que la incertidumbre.

Pelear es preferible a agonizar. Al menos, en ese instante, tienes una sensación de control, estás haciendo algo más que dibujar escenarios catastróficos en tu cabeza, que tienen un efecto devastador en la moral.

Pero para pelear, primero has de encontrar al enemigo, disipar la niebla. Y esa lección es perfectamente aplicable a lo que estamos hablando estas semanas, porque es el primer paso imprescindible en la gestión de incertidumbre, de crisis o como lo queramos llamar.

¿Y claridad sobre qué?

Para empezar, sobre lo que ocurra realmente y las amenazas a las que nos enfrentamos.

Esta pequeña serie sobre los tiempos inciertos que vienen hablaba en parte de Chatgpt, modelos de lenguaje y sus posibles efectos adversos. Un cliente, hace poco, le echaba la culpa de la ruina de su imperio web a eso.

Pero Chatgpt no tenía (aún) nada que ver con eso. Cuando se adquirió claridad sobre lo que realmente estaba ocurriendo, era una cuestión de cambio de algoritmo en Google y un par de competidores que habían comido la tostada de los primeros puestos, sin Chatgpt de por medio.

Sin embargo, la mayor falta de claridad (y la más grave), suele estar en lo que desean realmente los clientes. Pocas empresas lo saben y así es imposible ofrecerles lo que desean.

Por ejemplo, he aquí algo muy habitual que me he encontrado.

Hace mucho, una joven traductora llegó hasta mí, preguntando por cómo conseguir ciertos clientes, etc. Yo le dije que lo primordial, como vimos hace poco, era que su oferta no podía ser cualquier cosa, ni idéntica al resto, lo de los cimientos de la casa y esas cosas que vimos.

Ella me dijo que lo entendía, pero lo tenía cubierto, porque se diferenciaba de los demás en algo que, sinceramente, cuando me lo dijo, pensé: «Vale, eres diferente, pero en algo que no importa en absoluto a ese tipo de clientes».

Cuando se lo comenté con diplomacia, ella seguía insistiendo en que funcionaría y era lo que deseaban esos clientes, porque es lo que ella misma desearía si contratara un servicio como el suyo.

Sin embargo, ella era muy diferente a sus clientes y proyectar sus deseos en ellos no encajaba. Así, cuando conseguía hablar con alguien y decirle: «Esto es lo que tengo y esto es lo que hará por ti», no la elegían frente a otras opciones.

Esa suele ser señal de que algo falla en la oferta (o en la demostración de la misma, pero en este caso la demostración no era mala, era la oferta en sí, que ofrecía algo distinto que esos clientes corporativos a los que se dirigía ni miraban).

En ocasiones, obtener claridad es cuestión de indagar y tener los indicadores clave correctos, como cuando algo no va bien y hay que diagnosticar el qué.

En otras, la claridad es aún más difícil, porque requiere la empatía para ponerse realmente en la piel del cliente y experimentar sus deseos, en lugar de aferrarnos a la idea que creemos tener de lo que quieren los demás.

Son dos cosas muy distintas, como en el caso de esa traductora, pero algo es claro: la gestión de la incertidumbre, el miedo y la ansiedad comienzan por la claridad.

Es el primer paso ineludible, así que, antes de seguir con ofertas, marketing y demás, era necesario hacer esta parada y disipar el humo de los cañones.