Hoy, me gustaría compartir un extracto adicional del libro Lo que no te cuentan sobre emprender, que sale a la venta pasado mañana.

Es, probablemente, una de las partes del libro que más ha hecho asentir en silencio a aquellos emprendedores y colegas cercanos que ya lo han leído.

Porque es una de las nociones más importantes que debemos tener en cuenta cuando salgamos ahí fuera y nos toque manejar el timón de un negocio.

Cuando llevas unos años en esto, te das cuenta de que emprender se parece al resto de cosas importantes en algo fundamental que se recalca a menudo en el libro: que este es un juego de personas.

En mucho sentidos, como se podrá ver en esas páginas el miércoles.

Y por eso, esta es la verdadera gestión que debemos hacer si queremos ganar ese juego…

Cuando te sientas en las clases de Economía y Empresa, te enseñan que la gestión consiste en asignar los recursos adecuados (monetarios, humanos, materiales e inmateriales) a los lugares adecuados, en el momento adecuado, según los objetivos que nos hayamos propuesto. Y luego dar seguimiento, para valorar y corregir lo necesario.

Sin embargo, cuando sales a jugar al campo, el cuento es otro.

Porque la realidad es que la gestión más importante a realizar como emprendedores es la que nunca nos enseñaron en todos esas carreras, seminarios y másteres de negocio: la gestión de egos y emociones.

Si no llevas mucho tiempo inmerso en lo que supone emprender o en el mundo de la empresa, es probable que encojas el ceño y te suene a rayada difusa, y lo entiendo.

Pero con la experiencia, uno comprueba el infinito poder de esta verdad.

Durante esos tratos constantes que compondrán tu día a día como emprendedor, tendrás que hacer delicados equilibrios y, de crear las emociones correctas y gestionar los egos de los implicados, dependerá que las personas adecuadas te digan lo que quieres oír. Lo que pasa es que a muchos nos cuesta asimilar esta noción, o incluso nos inspira rechazo, porque pensamos que si una propuesta es buena, pues es buena, y si no, pues no lo es, independientemente de emociones o egos.

A mí me ocurría, y así salimos al mundo creyendo aquello de jugar a las damas, cuando es ajedrez.

Durante la carrera, trabajé como voluntario en una pequeña ONG. Pensé que podría aportar valor gestionando los proyectos y el dinero de una forma algo más profesional que la habitual en esas organizaciones, que no suelen poder permitirse alguien así. Y el aspecto técnico de manejar recursos, esa gestión teórica del dinero, era sencilla, pero las reuniones donde se decidía todo eran un infierno.

Dos socias se odiaban a muerte y bastaba que una supiera que detrás de un proyecto (o de lo que fuera) estaba la otra, para tratar de sabotearlo.

No importaba el bien de la organización, ni de las personas tras el proyecto, no importaban los objetivos, ni los números ni nada.

Las emociones, ciegas, humanas e irracionales, primaban por encima de todo. Y pongo el ejemplo de la ONG porque este tipo de entidades tienen fines que no son el beneficio económico y atraen, en teoría, a personas con un cierto sentido de la ética y la justicia. Pero seguimos hablando de personas. Así que, cuando estas dos socias estaban en extremos opuestos de un tema, no había manera de sacar nada adelante, ni importaban los presupuestos o todo lo técnico que me esforzaba por implementar.

Y sin embargo, me costó darme cuenta de todo esto y no lo hice hasta mucho tiempo después.

Lo mismo pasaba en mi etapa como consultor de negocio a sueldo. Durante aquellos años, pude ver claramente cómo cerraban los tratos mis gerentes, y muchas veces poco tenía que ver con el supuesto valor objetivo del proyecto, sino con lo que ocurría en comidas a puerta cerrada y petit comité. Del mismo modo, cuando íbamos a las reuniones de los consejos de administración de las empresas cliente, lo más importante era tener aliados en ellas para lo que fuéramos a proponer, puro juego de política.

Un consultor implicaba cambio y eso da mucho miedo, por eso era necesario ganarse filias y evitar fobias, sin importar en el fondo si lo que proponíamos era positivo para la empresa o no.

Triste, pero real.

Que al final dicho efecto tiene que ser positivo, obviamente, como mi gestión en la ONG tenía que ser profesional, o las soluciones como consultor beneficiosas, pero la realidad es que eso no bastaba.

Como no bastará presentar la mejor oferta y ya está para conseguir una venta, o argumentos lógicos para que entidades de capital riesgo nos financien.

Si esperamos que haya decisiones objetivas, basadas solamente en motivos racionales, nos vamos a pasar la vida esperando, porque esa racionalidad debe estar, pero insisto en que no es suficiente. Como las emociones no soplen a favor, todo lo demás dará igual. Y sí, puede ser injusto, pero creo que ya ha quedado claro cómo son el mundo y sus cosas.

Supongo que, cuando eres joven, o no has participado en demasiadas batallas, estas nociones no caben en la cabeza, e incluso crees que es mejor no albergar tanto cinismo tan pronto. Pero el mundo te va pelando capas de esa pintura durante los roces y choques del día a día.

Por lo menos en mi caso, que siempre he sido un poco pardillo inocente, me costó sacudirme la creencia de que bastaba hacerlo bien para lograr objetivos, de modo que seguía frustrándome el hecho de que soluciones claramente beneficiosas eran rechazadas una y otra vez. Igual que productos geniales, que eran la respuesta a las oraciones de los clientes, eran obviados en favor de timos de cantamañanas, humo de embaucadores u opciones que, simplemente, eran más caras y menos eficaces.

Hasta que me di cuenta de cómo funcionaban realmente las cosas y de qué dependía todo.